Se você está acompanhando as ondas de conteúdo da qual esse artigo faz parte, já está familiarizado com termo VUCA. Mas vale relembrar. O termo é um acrônimo das palavras em inglês Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity (em português: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, respectivamente) e, embora em sua gênese fosse usado em um contexto militar pós Guerra Fria, ele se aplica perfeitamente bem aos desafios empresariais da nossa época. Vivemos em mundo VUCA e isso tornou ainda mais complicado considerar os riscos relacionados com nossas decisões do dia-a-dia profissional.
Embora mais difícil, se tornou mais urgente também considerar os riscos e gerenciar as falhas em um ambiente controlado que nos permita estar sempre testando, desenvolvendo e, se necessário, pivotando para se alcançar a alta performance nos negócios. Riscos são inerentes aos negócios, não é possível inovar e se destacar no mercado sem assumir riscos. Por isso é tão importante considerar a tomada de risco como um processo orientado para resultados possibilitando prever e antecipar ações que nos protejam. E, tão importante quanto, saber aprender com os erros e reintroduzir os aprendizados no sistema, para torná-lo cada vez mais apurado.
Riscos nascem de decisões
Abulia é um termo de psicopatologia que indica uma incapacidade de tomar decisões. No mundo dos negócios a abulia é sinônimo de falência. Todos os dias decisões são tomadas e, a partir dessas decisões, ações são realizadas, recursos são destinados, pessoas são contratadas ou demitidas. Cada vez mais somos pressionados por decisões rápidas em reação a indicadores do mercado ou mesmo de decisões que tomamos ontem. Mas a tomada de decisão não pode ser um processo baseado apenas em nosso feeling. E não estamos dizendo que o feeling não é importante, a experiência apura a intuição e, muitas vezes, nasce dela o que se tornará uma decisão acertada. Mas é preciso estar preparado para tomar decisões complexas considerando certos parâmetros e, podemos dizer que o risco é um dos principais a se considerar. Os riscos não devem paralisar a ação e sim qualificar aquilo que queremos fazer mediante às possibilidades de acerto e fracasso e os impactos que isso pode gerar na companhia.
Árvore de Decisões
A Árvore de Decisões é um diagrama para mapear possíveis resultados em uma série de escolhas relacionadas. Ela permite visualizar uma comparação entre riscos, custos, e benefícios das escolhas que se coloca na tomada de decisões.
Um exemplo simples de uma Árvore de Decisão que não considera riscos.
O exemplo acima funciona bem para entender como se dá a construção de uma Árvore de Decisão. Mas é preciso avançar para ganhar uma perspectiva onde os riscos são considerados na matriz de decisão. No exemplo abaixo é possível visualizar as considerações relacionadas com perdas de acordo com as decisões que forem tomadas:
No exemplo acima as escolhas estão na ordem de maior risco para menor risco. Outras variáveis podem ajudar a determinar se é o momento de assumir riscos altos ou baixos. Mas agora é possível considerar as variáveis visualmente para a tomada da decisão. A árvore não indica qual decisão tomar, mas permite visualizar onde se pode ir com cada decisão. Se você quer saber mais sobre como construir Árvores de Decisão, recomendamos o conteúdo preparado pela Lucidchart sobre o assunto.
Matriz de Impacto x Probabilidade
A partir da Árvore de Decisão uma outra abordagem é montar a Matriz de Impacto x Probabilidade. Ela leva em consideração o impacto que um risco elencado pode ter na operação em contraposição com a probabilidade dele acontecer. E isso é muito importante para se determinar, por exemplo, o tipo e frequência de monitoramento que teremos que fazer para acompanhar o desenvolvimento da iniciativa de risco após implementação. A matriz possui 4 quadrantes (com impactos e probabilidades baixo e alto) podendo chegar a 6 quadrantes se considerarmos também impactos intermediários ou médios.
Fonte: Glic Fàs
Riscos no Quadrante 1
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Alto impacto e Alta probabilidade de ocorrência
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Ações de mitigações são obrigatórias e devem ter prioridade
Riscos no Quadrante 2
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Baixo impacto e Alta probabilidade de ocorrência
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Geralmente, são riscos cotidianos e devem ser monitorados constantemente
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Se não gerenciados, suas consequências serão tão graves quanto os riscos do quadrante 1
Riscos no Quadrante 3
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Alto impacto e baixa probabilidade de ocorrência
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Geralmente são riscos que fogem do controle dos gestores (riscos externos)
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Recomenda-se um plano de contingência
Riscos no Quadrante 4
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Baixo impacto e Baixa Probabilidade de ocorrência
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São riscos aceitáveis
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Devem ser monitorados, mas não com tanta frequência
Os métodos podem ser adaptados e alterados para poderem se adequar melhor a realidade de negócio diferentes. O importante é entender por que fazemos os mapeamentos. O propósito é ter consciência dos riscos que estamos assumindo e nos prepararmos para ocorrências. Buscar o menor risco nem sempre é a melhor opção, posto que é onde a maioria das pessoas está buscando uma zona de conforto e as oportunidades tendem a ser menos lucrativas e mais disputadas. Mas, para optar por riscos maiores, sujeitos a resultados melhores, é preciso ter clareza dos impactos que isso pode gerar.
Aprendendo com os erros
Talvez o maior aprendizado que as empresas tradicionais tiveram com o movimento das startups de tecnologia seja o de que os erros tem seu valor. Embora o propósito nunca seja errar, erros acontecem e não devem ser descartados. Mesmo com a melhor gestão de riscos é possível que iniciativas venham a falhar e o que fazer com as falhas é determinante para se manter um ciclo de inovação constante.
O Lean Cycle das startups prevê o processo de prototipagem (produto) e teste (coleta de dados) para se fomentar aprendizado antes de se construir o produto final. E, muitas vezes, na etapa de testes, o produto pode não corresponder ao esperado ou não ser aceito pelos usuários para quem foi criado, mas o esforço não se perde. Aprendendo com o experimento fracassado gera-se inputs para um novo ciclo de desenvolvimento, medição e aprendizado.
Mas é preciso considerar questões culturais, afinal, estamos falando de pessoas. A primeira recomendação é transformar o processo de falhar e aprender menos doloroso dentro da organização. E, para reduzir falhas por experimentos mal preparados, capacitar e treinar as pessoas para a gestão de riscos e para considerar todas as possibilidades.