O entendimento de autorresponsabilidade perpassa pela ideia de que todas as coisas que acontecem são resultado única e exclusivamente das nossas ações. Mas como isso funciona quando estamos trabalhando em organizações complexas, hierárquicas, com variados graus de autonomia entre as pessoas? O quanto eu posso ser, de fato decisivo com minha ações em meio a toda essa complexidade?

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O tema é mais complexo do que a forma como gurus de autoajuda costumam abordá-lo. Em primeiro lugar porque a autorresponsabilidade, para ser efetiva, necessita do entendimento da complexidade, em si, dos desafios que temos em nossas atividades profissionais. Tempo, assim como a atenção que podemos dedicar às coisas são recursos finitos, dos quais boa parte dos nossos dias, envolve determinar como eles serão distribuídos. A autorresponsabilidade não é uma tentativa de abraçar o mundo, mas de compreender o que podemos fazer individualmente para alcançar os objetivos coletivos nas organizações e, mais importante ainda, de realizar estas atividades com o compromisso e a energia necessários.

 

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O Problema do Espectador

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Em 1964, um crime chocou a cidade de Nova York. Os detalhes do crime, aqui, não são relevantes, mas sim o fato de que cerca de 38 pessoas presenciaram de alguma maneira o crime e nenhuma delas tentou intervir ou chamar a polícia. Baseado nessa história que se tornou famosa graças à cobertura dos jornais na época, Bibb Latane da Universidade de Columbia e John Darley da Universidade Nova York realizaram uma série de estudos para tentar compreender o que eles chamaram de Problema do Espectador. A história da realização desses estudos pelos dois psicólogos foi contada no livro The Tipping Point de Malcolm Gladwell:

 

(Latane e Darley) encenaram vários tipos de situações de emergência para ver quem apareceria para ajudar. O que eles descobriram, com surpresa, foi que o principal fator que influenciava a disposição de prestar auxílio era o número de testemunhas presentes.

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Em uma experiência, por exemplo, Latane e Darley fizeram um aluno, sozinho numa sala, encenar um ataque epilético. Se houvesse apenas uma pessoa na sala vizinha ouvindo, ela corria para ajudar o aluno em 85% das vezes. Contudo, se ela achasse que havia outras quatro também ouvindo o ataque, sairia para acudir o estudante apenas em 31% das vezes. Em outra experiência, os indivíduos que viam fumaça saindo por baixo de uma porta relatavam o incidente 75% das vezes quando estavam sozinhos, mas só 38% se estivessem em grupo.

Em outras palavras, quando as pessoas estão em grupo, a responsabilidade de agir fica difusa. Supõe-se que o outro vai tomar uma providência ou que, como ninguém se mexe, o aparente problema – os ruídos de um ataque na sala ao lado, a fumaça que sai por baixo da porta – não é de fato um problema*.

 

O problema do espectador é uma realidade da complexidade do mundo e das organizações atuais. E, o mais prejudicial, é que gera um cenário onde as pessoas tendem a acreditar que “alguém vai resolver o problema”. Assim a autonomia passa a ser entendida como um direito opcional e sem a contrapartida de deveres. 

 

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Quebrando a  Cultura do Medo

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Para que haja uma compreensão correta do que são, a importância e o que representam a autorresponsabilidade e a autonomia no trabalho é preciso preparar um ambiente onde as pessoas se sintam seguras tanto para acertar quanto para errar e aprender com os erros. Não é por acaso que tantas organizações tem implementado metodologias baseadas no método científico para a realização de testes e análises de resultados como o Lean Startup, introduzido por Eric Ries. O medo de errar faz com que as pessoas tenham medo de assumir responsabilidades. E a autorresponsabilidade tem a ver também com assumir a responsabilidade pelos seus atos sejam eles bem sucedidos ou não. 

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O grande problema é que sem uma cultura que permita calcular os riscos e realizar testes controlados como processo padrão, quando falhas ocorrem as pessoas costumam procrastinar, culpar umas às outras ou se vitimizar. E esses comportamentos alimentam ainda mais a cultura do medo. 

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Para quebrar este ciclo é preciso garantir que 4 elementos estejam sempre presentes na cabeça das pessoas e nas ligações entre as equipes:

 

1. Ênfase no indivíduo

Cada um dos colaboradores envolvidos em um projeto deve entender qual o seu papel direto nas atividades e qual a relação dele com as atividades dos outros. É preciso olhar para as pessoas e para suas conexões porque o trabalho não é estanque e sim poroso. O primeiro passo é saber que o meu trabalho vai além da minha mesa.

 

2. Estabelecimento de objetivos claros e atingíveis

Não é possível se responsabilizar e se empenhar por essa responsabilidade se não se tem conhecimento sobre onde queremos chegar com as atividades que estão sendo realizadas. Todos precisam ter clareza de quais são os objetivos finais e intermediários dos conjuntos de tarefas em que estão envolvidos. Sem nunca esquecer que os objetivos devem ser atingíveis. Metas irrealistas frustram de antemão e reproduzem a cultura do medo.

 

3. Autogerenciamento 

O ponto ideal é o em que todas as pessoas sabem planejar a partir de objetivos comuns as ações individuais e coletivas e o que é considerado sucesso nestas realizações. Esse planejamento envolve a compreensão do entregável e os passos necessários para se concluir estas atividades no tempo determinado. Trata-se de uma competência menos comum do que se espera e por isso deve ser foco constante de atenção e treinamentos.

 

4. Análise e Aprendizado

Realizado um ciclo de entregas de atividades é fundamental analisar o que foi feito e como foi feito. O aprendizado vem das experiências realizadas para que se possa aprimorar o que deu certo e evitar falhas que poderiam ter sido previstas. Realizar sessões de análise e aprendizado em ambientes seguros para os envolvidos é a melhor maneira de mostrar como autorresponsabilidade e autonomia foram aplicadas e como elas foram determinantes para o sucesso das realizações.

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* O Ponto da Virada de Malcolm Gladwell, capítulo 1