O debate sobre o feedback no trabalho não é novo. Desde pelo menos a metade do século passado, a questão de como levar os funcionários a melhorar gerou uma grande quantidade de opiniões e pesquisas. Recentemente, porém, a discussão ganhou nova intensidade. O experimento em andamento sobre "transparência radical" na Bridgewater Associates e a cultura na Netflix, que o Wall Street Journal descreveu recentemente como "encorajando feedback severo" e sujeitando os trabalhadores a 360s "intensos e estranhos" em tempo real, são apenas dois exemplos do convicção primordial de que a maneira de aumentar o desempenho nas empresas é através de feedback rigoroso, frequente, sincero, generalizado e frequentemente crítico.

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Mas como devemos dar e receber feedback? Quanto, e com que frequência, e usando qual novo aplicativo? E, dada a confusão sobre as abordagens de Bridgewater e Netflix, quão duros e destemidos devemos ser? Por trás dessas perguntas, no entanto, há outra que estamos perdendo e é crucial. A busca de maneiras de dar e receber um feedback melhor pressupõe que o feedback seja sempre útil. Mas a única razão pela qual estamos buscando isso é ajudar as pessoas a fazerem melhor. E quando examinamos isso - perguntando: como podemos ajudar cada pessoa a prosperar e se destacar? -, descobrimos que as respostas nos levam a uma direção diferente.

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Para ser claro, instruções - dizendo às pessoas quais etapas seguir ou que conhecimento factual faltam - podem ser realmente úteis: é por isso que temos listas de verificação em cockpits de aviões e, mais recentemente, em salas de cirurgia. De fato, existe uma maneira correta de uma enfermeira administrar uma injeção com segurança, e se você, como enfermeira iniciante, falhar em uma das etapas ou se não tem conhecimento de fatos críticos sobre a condição de um paciente, alguém deve lhe dizer. Mas as ocasiões em que as ações ou conhecimentos necessários para realizar um trabalho minimamente podem ser objetivamente definidos com antecedência são raras e se tornam mais raras.

 

O que queremos dizer com "feedback" é muito diferente. O feedback é sobre dizer às pessoas o que pensamos sobre o desempenho delas e como elas devem fazer melhor - seja fazendo uma apresentação eficaz, liderando uma equipe ou criando uma estratégia. E, nisso, a pesquisa é clara: dizer às pessoas o que pensamos de seu desempenho não as ajuda a prosperar e se destacar e dizer às pessoas como pensamos que elas deveriam melhorar realmente dificulta o aprendizado.

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Sustentando a convicção atual de que o feedback é um bem não ligado, há três teorias que nós, no mundo dos negócios, geralmente aceitamos como verdades:

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• A primeira é que outras pessoas estão mais conscientes do que você das suas fraquezas e, portanto, a melhor maneira de ajudá-lo é mostrar o que você não pode ver por si mesmo. Podemos chamar isso de nossa teoria da fonte da verdade. Você não percebe que seu terno é surrado, que sua apresentação é chata ou que sua voz é irritante; portanto, cabe a seus colegas dizer o mais claramente possível "onde você está". Se não, você não nunca saberia, e isso seria ruim.
   

• A segunda crença é que o processo de aprendizado é como encher um recipiente vazio: você não possui certas habilidades que precisa adquirir, portanto seus colegas devem ensiná-las a você. Podemos chamar isso de nossa teoria da aprendizagem. Se você está em vendas, como pode fechar negócios se não aprender a competência de "espelhar e combinar" o possível cliente? Se você é professor, como pode melhorar se não aprender e praticar as etapas da mais recente técnica de ensino em equipe ou no formato "sala de aula invertida"? O pensamento é que você não pode e precisa de feedback para desenvolver as habilidades que estão perdendo.
   

• E a terceira crença é que um ótimo desempenho é universal, analisável e descritível, e que, uma vez definido, pode ser transferido de uma pessoa para outra, independentemente de quem é cada indivíduo. Assim, você pode, com feedback sobre a aparência de excelência, entender onde está aquém desse ideal e depois se esforçar para remediar suas deficiências. Podemos chamar isso de nossa teoria da excelência. Se você é gerente, seu chefe pode mostrar o modelo de comportamento do supervisor da empresa, sustentá-lo e dizer o que você precisa fazer para se aproximar mais dele. Se você deseja liderar, sua empresa pode usar uma ferramenta de feedback de 360 ​​graus para compará-lo às suas competências de liderança predefinidas e sugerir vários cursos ou experiências que permitirão que você adquira as competências que seus resultados indicam que você não possui.

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O que essas três teorias têm em comum é o egocentrismo: eles usam nossa própria experiência e temos certeza de que nossos colegas são inexperientes como doadores; eles assumem que meu caminho é necessariamente o seu caminho.

 

Mas, como se vê, extrapolando o que cria nosso próprio desempenho para o que pode criar desempenho em outros, nós excedemos.

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A pesquisa revela que nenhuma dessas teorias é verdadeira. Quanto mais dependemos deles e mais tecnologia baseamos neles, menos aprendizado e produtividade obteremos dos outros. Para entender o porquê e ver o caminho para uma maneira mais eficaz de melhorar o desempenho,

Para entender o porquê e ver o caminho para uma maneira mais eficaz de melhorar o desempenho, vamos analisar mais de perto cada teoria.

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A FONTE DA VERDADE

O primeiro problema com o feedback é que os seres humanos são avaliadores não confiáveis ​​de outros seres humanos.

 

Nos últimos 40 anos, os psicometristas mostraram em estudo após estudo que as pessoas não têm a objetividade de manter em suas cabeças uma definição estável de uma qualidade abstrata, como perspicácia ou assertividade nos negócios, e avaliam com precisão outra pessoa. Nossas avaliações são profundamente coloridas pelo nosso próprio entendimento do que estamos avaliando nos outros, nosso próprio senso de como é uma determinada competência, nossa dureza ou clemência como avaliadores e nossos próprios preconceitos inerentes e inconscientes.

 

Esse fenômeno é chamado de efeito idiossincrático do avaliador, e é grande (mais da metade da sua classificação de outra pessoa reflete suas características, não dela) e resistente (nenhum treinamento pode diminuí-la). Em outras palavras, a pesquisa mostra que o feedback é mais distorção do que verdade.

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É por isso que, apesar de todo o treinamento disponível sobre como receber feedback, é um trabalho tão árduo: os destinatários precisam enfrentar essa floresta de distorções em busca de algo que reconheçam como eles mesmos.

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E como o seu feedback para os outros é sempre mais você do que eles, isso gera um erro sistemático, que é ampliado quando as classificações são consideradas em conjunto. Existem apenas dois tipos de erros de medição no mundo: erro aleatório, que você pode reduzir calculando a média de muitas leituras; e erro sistemático, que você não pode. Infelizmente, todos parecemos ter deixado a aula de matemática lembrando o primeiro e não o último. Criamos todas as nossas ferramentas de feedback de desempenho e liderança como se os erros de avaliação fossem aleatórios, e não são. Eles são sistemáticos.

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Considere daltonismo. Se pedirmos a uma pessoa daltônica que avalie a vermelhidão de uma rosa em particular, não confiaremos em seu feedback - sabemos que ele é incapaz de ver, e muito menos “classificar” o vermelho. O erro dele não é aleatório; é previsível e explicável e decorre de uma falha no sistema de medição; portanto, é sistemático. Se decidirmos pedir a mais sete pessoas daltônicas que classifiquem a vermelhidão de nossa rosa, seus erros serão igualmente sistemáticos e a média de suas classificações não nos aproximará mais da determinação da vermelhidão real da rosa. De fato, é pior que isso. A soma de todas as classificações imprecisas de vermelhidão - "cinza", "bastante cinza", "cinza esbranquiçado", "marrom lamacento" e assim por diante - e a média dessas medidas nos afastam ainda mais de aprender algo confiável sobre as experiências pessoais dos indivíduos. a rosa e da verdade real de quão vermelha nossa rosa realmente é.

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O que a pesquisa revelou é que somos todos daltônicos quando se trata de atributos abstratos, como pensamento estratégico, potencial e conhecimento político.

 

Nossa incapacidade de avaliar os outros é previsível e explicável - é sistemática. Não podemos remover o erro adicionando mais entradas de dados e calculando a média delas, e isso realmente aumenta o erro.

Pior ainda, apesar de a ciência há muito provar que somos daltônicos, no mundo dos negócios presumimos que temos olhos claros. No fundo, não achamos que cometemos muitos erros. Achamos que somos avaliadores confiáveis ​​de outras pessoas. Achamos que somos uma fonte de verdade. Nós não somos. Nós somos uma fonte de erro.

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Quando um instrumento de feedback examina oito colegas sobre sua perspicácia nos negócios, sua pontuação de 3,79 é muito mais distorcida do que se simplesmente pesquisasse uma pessoa sobre você - o número de 3,79 é todo ruído, sem sinal. Dado que (a) estamos começando a ver mais desse tipo de feedback baseado em dados, (b) esses dados provavelmente serão mantidos por sua empresa por um período muito longo e (c) serão usados ​​para pagar, promover, treinar e implantar ou demitir você, você deve se preocupar com o quão fundamentalmente falho é realmente.

 

O único reino em que os humanos são uma fonte inatingível de verdade é o de seus próprios sentimentos e experiências. Os médicos sabem disso há muito tempo. Quando eles consultam você no pós-operatório, perguntam: "Em uma escala de um a 10, com 10 sendo alto, como você classificaria sua dor?" E se você disser "Cinco", o médico poderá prescrever todos os tipos de tratamentos, mas o que é improvável que ela faça é desafiá-lo com seus "cinco". Não faz sentido, não importa quantas operações ela tenha feito, dizer que seus "cinco" estão errados e que, na verdade, nesta manhã, sua dor é um "três".

 

Não faz sentido tentar analisar o que você quer dizer com "cinco" e se alguma diferença cultural pode indicar que o seu "cinco" não é, de fato, um verdadeiro "Cinco". Não faz sentido realizar sessões de calibração com outros médicos para garantir que seus "cinco" sejam os mesmos que os outros "cinco" nas salas do corredor. Em vez disso, ela pode ter certeza de que você é o melhor juiz da sua dor e que tudo o que ela pode saber com certeza é que você se sentirá melhor quando avaliar sua dor mais baixa. Sua classificação é sua, não dela.

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Assim como o seu médico não sabe a verdade da sua dor, também não sabemos a verdade sobre nossos colegas, pelo menos não de maneira objetiva. Você pode ler que os trabalhadores hoje - especialmente os millennials - querem saber onde eles estão. Ocasionalmente, você pode pedir aos membros da equipe que lhe digam onde eles estão, objetivamente. Você pode achar que é seu dever tentar responder a essas perguntas. Mas você não pode, nenhum de nós pode. Tudo o que podemos fazer - e não é nada - é compartilhar nossos próprios sentimentos e experiências, nossas próprias reações. Assim, podemos dizer a alguém se sua voz nos irrita; se ele é persuasivo para nós; se a apresentação dele é entediante para nós. Podemos não ser capazes de dizer a ele onde ele está, mas podemos dizer a ele onde ele está conosco. Essas são as nossas verdades, não as dele. Esta é uma afirmação mais humilde, mas pelo menos precisa.

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COMO APRENDEMOS

Outra das nossas teorias coletivas é que o feedback contém informações úteis e que essas informações são o ingrediente mágico que acelerará o aprendizado de alguém. Mais uma vez, a pesquisa aponta na direção oposta.

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O aprendizado é menos uma função de adicionar algo que não existe, do que reconhecer, reforçar e refinar o que já existe.

 

Há duas razões para isso.

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A primeira é que, neurologicamente, crescemos mais em nossas áreas de maior capacidade (nossas forças são nossas áreas de desenvolvimento). O cérebro continua a se desenvolver ao longo da vida, mas cada pessoa o faz de maneira diferente. Devido à sua herança genética e às estranhezas do seu ambiente infantil, a fiação do seu cérebro é totalmente única. Algumas partes têm um estreito emaranhado de conexões sinápticas, enquanto outras são muito menos densas, e esses padrões são diferentes de uma pessoa para a outra. Segundo a ciência do cérebro, as pessoas cultivam muito mais neurônios e conexões sinápticas, onde já possuem mais neurônios e conexões sinápticas.

 

Em outras palavras, cada cérebro cresce mais onde já é mais forte. Como Joseph LeDoux, professor de neurociência da Universidade de Nova York, descreveu de forma memorável: "Portanto, as conexões adicionadas são mais como novos brotos em um ramo do que novos ramos". Com essas lentes, o aprendizado parece muito com a construção, pouco a pouco, nos padrões únicos já existentes em você. O que, por sua vez, significa que o aprendizado deve começar por encontrar e entender esses padrões - seus padrões, não os de outra pessoa.

 

Segundo, chamar a atenção para os pontos fortes de outras pessoas catalisa o aprendizado, enquanto a atenção para as fraquezas o sufoca.

 

A ciência neurológica também mostra o que acontece conosco quando outras pessoas se concentram no que está funcionando dentro de nós, em vez de remediar o que não está. Em um experimento, os cientistas dividiram os alunos em dois grupos. Para um grupo, eles deram treinamento positivo, perguntando aos alunos sobre seus sonhos e como eles os alcançariam. Os cientistas investigaram o outro grupo sobre dever de casa e o que os estudantes pensavam que estavam fazendo de errado e precisavam consertar. Enquanto essas conversas aconteciam, os cientistas conectaram cada aluno a uma máquina de ressonância magnética funcional para ver quais partes do cérebro foram mais ativadas em resposta a esses diferentes tipos de atenção.

 

Nos cérebros dos estudantes perguntados sobre o que precisavam corrigir, o sistema nervoso simpático se iluminou. Esse é o sistema de "luta ou fuga", que silencia as outras partes do cérebro e nos permite focar apenas nas informações mais necessárias para sobreviver. Seu cérebro responde ao feedback crítico como uma ameaça e restringe sua atividade. A forte emoção negativa produzida pela crítica "inibe o acesso aos circuitos neurais existentes e invoca prejuízos cognitivos, emocionais e perceptivos", disse Richard Boyatzis, professor de psicologia e negócios, ao resumir as descobertas dos pesquisadores.

 

Focar as pessoas em suas deficiências ou lacunas não permite o aprendizado. Isso prejudica.

 

Nos estudantes que se concentraram em seus sonhos e em como eles poderiam alcançá-los, o sistema nervoso simpático não foi ativado. O que acendeu foi o sistema nervoso parassimpático, às vezes chamado de sistema de "descanso e digestão". Para citar Boyatzis novamente: "O sistema nervoso parassimpático ... estimula a neurogênese adulta (isto é, o crescimento de novos neurônios) ..., uma sensação de bem-estar, melhor funcionamento do sistema imunológico e abertura cognitiva, emocional e perceptiva".

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O que essas descobertas nos mostram é, primeiro, que o aprendizado acontece quando vemos como podemos fazer algo melhor, acrescentando alguma nova nuance ou expansão ao nosso próprio entendimento.

 

O aprendizado baseia-se em nossa compreensão do que estamos fazendo bem, não no que estamos fazendo mal, e certamente não no senso de outra pessoa sobre o que estamos fazendo mal.

 

E segundo, que aprendemos mais quando alguém presta atenção ao que está funcionando dentro de nós e nos pede para cultivá-lo de maneira inteligente. Muitas vezes nos dizem que a chave do aprendizado é sair de nossas zonas de conforto, mas essas descobertas contradizem isso: tire-nos muito longe de nossas zonas de conforto e nosso cérebro para de prestar atenção para outra coisa senão sobreviver à experiência.

 

É claro que aprendemos mais em nossas zonas de conforto, porque é aí que nossas vias neurais estão mais concentradas. É onde estamos mais abertos a possibilidades, mais criativos, perspicazes e produtivos. É aí que o feedback deve nos encontrar - em nossos momentos de fluxo.

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EXCELÊNCIA

Passamos a maior parte de nossa vida profissional buscando a excelência, acreditando que, embora seja fácil, a parte mais difícil é codificar como nós e todos os outros membros da nossa equipe devemos chegar lá. Nós entendemos o contrário: a excelência em qualquer empreendimento é quase impossível de definir e, no entanto, chegar lá, para cada um de nós, é relativamente fácil.

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A excelência é idiossincrática. Tenha graça - a capacidade de fazer os outros rirem. Se você assiste aos primeiros clipes de Steve Martin, pode ter a ideia de que excelência significa tocar banjo, balançar os joelhos e lamentar: “Sou um cara louco e louco!” Mas assista Jerry Seinfeld e você poderá concluir que significa falar de nada em um tom levemente irritado e exasperado. E se você assistir Sarah Silverman, pode pensar: não, é cáustico, franco e rude de uma maneira incongruentemente sem efeito. Nesse ponto, você pode começar a perceber a verdade de que "engraçado" é inerente à pessoa.

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Assista a um jogo da NBA e pense: “Sim, a maioria deles é alta e atlética, mas garoto, não apenas cada jogador tem um papel diferente na equipe, mas também os jogadores no mesmo papel no mesmo papel. a equipe parece fazer de maneira diferente. ”Examine algo tão específico e tão limitado quanto os lances livres concedidos após faltas, e você aprenderá que não apenas os dois melhores atiradores de lances livres da história têm estilos totalmente diferentes, mas um deles , Rick Barry - o melhor de todos os dias no dia em que se aposentou (procure ele) - nem sequer jogou fora.

 

A excelência parece estar maravilhosamente entrelaçada com quem quer que a demonstre. A versão de cada pessoa tem um formato único e é uma expressão da individualidade dessa pessoa.

 

O que significa que, para cada um de nós, a excelência é fácil, na medida em que é uma expressão natural, fluida e inteligente de nossos melhores extremos. Pode ser cultivado, mas não é forçado.

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A excelência também não é o oposto do fracasso. Mas em praticamente todos os aspectos do empreendimento humano, as pessoas assumem que sim e que, se estudarem o que leva ao funcionamento patológico e fizerem o inverso - ou substituírem o que acharam faltando -, poderão criar um funcionamento ideal. Essa suposição é falha. Estude doenças e você aprenderá muito sobre doenças e muito pouco sobre saúde. Erradicar a depressão não o deixará mais perto da alegria. O divórcio é mudo sobre o tema do casamento feliz. As entrevistas de saída com funcionários que saem não dizem nada sobre por que os outros ficam. Se você estuda o fracasso, aprenderá muito sobre o fracasso, mas nada sobre como alcançar a excelência. A excelência tem seu próprio padrão.

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E é ainda mais problemático do que isso. Excelência e fracasso geralmente têm muito em comum. Portanto, se você estudar líderes ineficazes e observar que eles têm grandes egos, e argumentar que bons líderes não devem ter grandes egos, você desviará as pessoas. Por quê? Porque quando você faz avaliações de personalidade com líderes altamente eficazes, descobre que eles também têm egos muito fortes. Dizer a alguém que você deve perder seu ego para ser um bom líder é um conselho defeituoso. Da mesma forma, se você estudar vendedores pobres, descubra que eles aceitam a rejeição pessoalmente e peça a um vendedor iniciante que evite fazer o mesmo, seus conselhos serão equivocados. Por quê? Porque estudos rigorosos dos melhores vendedores revelam que eles também rejeitam profundamente a rejeição.

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Por acaso, você descobre que líderes eficazes colocam seus egos a serviço dos outros, não a si mesmos, e que os vendedores eficazes aceitam a rejeição pessoalmente porque investem pessoalmente na venda - mas o ponto é que você nunca descobrirá essas coisas pela estudando desempenho ineficaz.

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Como a excelência é idiossincrática e não pode ser aprendida pelo estudo do fracasso, nunca podemos ajudar outra pessoa a ter sucesso, mantendo seu desempenho em relação a um modelo pré-fabricado de excelência, fornecendo feedback sobre onde ela sente falta do modelo e pedindo para preencher as lacunas. Essa abordagem só a levará a um desempenho adequado. Aponte as falhas gramaticais de um ensaio, peça ao escritor para corrigi-lo e, embora você possa fazer um ensaio com boa gramática, não receberá um pedaço de texto que transporta o leitor. Mostre a uma nova professora quando os alunos dela perderem o interesse e diga a ela o que fazer para corrigir isso. Embora agora você possa ter um professor cujos alunos não dormem na sala de aula, você não terá um cujos alunos necessariamente aprendam mais.

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COMO AJUDAR AS PESSOAS A ESTAREM NO SEU MELHOR POTENCIAL 

Se continuarmos gastando nosso tempo identificando a falha como a vemos e dando feedback às pessoas sobre como evitá-la, ficaremos definhando nos negócios de adequação. Para entrar no negócio de excelência, precisamos de novas técnicas:

 

Procure resultados
Excelência é um resultado. Portanto, observe quando um cliente em potencial se inclina para um discurso de vendas, um projeto é executado sem problemas ou um cliente irritado de repente se acalma. Depois, procure o membro da equipe que criou o resultado e diga: “Isso! Sim, isso! ”Ao fazer isso, você interrompe o fluxo de trabalho por um momento e chama a atenção de sua colega de volta para algo que ela fez e que realmente funcionou.

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Há uma história sobre como o lendário técnico do Dallas Cowboys, Tom Landry, virou seu time em dificuldades. Enquanto as outras equipes analisavam tackles perdidos e jogavam bolas, Landry vasculhava cenas de jogos anteriores e criava para cada jogador um destaque em quando ele havia feito algo com facilidade, natural e eficácia. Landry argumentou que, embora o número de maneiras erradas de fazer algo fosse infinito, o número de maneiras certas, para qualquer jogador em particular, não era. Era compreensível, e a melhor maneira de descobri-lo era olhar para as peças em que essa pessoa o havia feito de maneira excelente. A partir de agora, ele disse a cada membro da equipe: "apenas repetimos suas jogadas vencedoras".

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Agora, em um nível, ele estava fazendo isso para fazer com que os membros de sua equipe se sentissem melhor consigo mesmos, porque ele conhecia o poder do elogio. Mas, de acordo com a história, Landry não estava tão interessado em elogios quanto em aprender. Seus instintos lhe diziam que cada pessoa melhoraria seu desempenho mais se pudesse ver, em câmera lenta, como era sua versão pessoal de excelência.

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Você pode fazer o mesmo. Sempre que você vê um de seus funcionários fazendo algo que funcionou para você, que abalou um pouco seu mundo, pare por um minuto e destaque-o. Ajudando o membro da equipe a reconhecer como é a excelência para ela, dizendo: “Isso! Sim, isso! "- você está oferecendo a ela a chance de obter uma visão; você está destacando um padrão que já existe nela para que ela possa reconhecê-lo, ancorá-lo, recriá-lo e refiná-lo. Isso é aprender.

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REPITA SUAS AÇÕES INSTINTIVAS

Ao contrário de Landry, você não poderá gravar em vídeo seu pessoal. Em vez disso, aprenda a reproduzir para eles suas próprias reações pessoais. A chave é não contar a alguém o desempenho dela ou o quão boa ela é. Embora elogios simples não sejam algo ruim, você não é de forma alguma a autoridade sobre o que é objetivamente bom desempenho e, instintivamente, ela sabe disso.

 

Em vez disso, descreva o que você experimentou quando o momento de excelência dela chamou sua atenção. Não há nada mais crível e autoritário do que compartilhar o que você viu dela e como isso fez você se sentir. Use frases como “Foi assim que me pareceu” ou “Foi isso que me fez pensar” ou mesmo apenas “Você viu o que fez lá?” Essas são as suas reações - elas são a sua verdade - e quando você os transmite em detalhes específicos, você não está julgando ou classificando ou consertando-a; você está simplesmente refletindo para ela o que ela acabou de criar no mundo, como pode ser visto nos seus olhos. E, precisamente porque não é um julgamento ou uma classificação, é ao mesmo tempo mais humilde e mais poderoso.

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Se você deseja entrar no negócio da excelência, aqui estão alguns exemplos de linguagem para experimentar: 

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• Bom trabalho! Aqui estão três coisas que realmente funcionaram para mim. O que estava passando em sua mente quando você os fez?
   

• Você precisa ser mais responsivo. Quando não recebo notícias suas, me preocupo por não estarmos na mesma página.
   

• Você deve fazer x [em resposta a uma solicitação de aconselhamento]. Com o que você sente que está lutando e o que fez no passado que funcionou em uma situação semelhante?

 

Por outro lado, se você é o membro da equipe, sempre que o líder da equipe o pega fazendo algo certo, peça a ela que faça uma pausa e descreva sua reação a você. Se ela disser: "Bom trabalho!", Pergunte: "Qual parte? O que você viu que parecia funcionar bem? ”Novamente, o objetivo disso não é acumular elogios. O objetivo é explorar a natureza da excelência, e esse é certamente um objeto melhor para toda a energia atualmente apontada para "transparência radical" e coisas do gênero. Estamos tão próximos do nosso próprio desempenho que é difícil ter uma perspectiva dele e ver seus padrões e componentes. Peça a ajuda do seu líder para tornar o inconsciente, consciente - para que você possa entendê-lo, melhorá-lo e, o mais importante, fazê-lo novamente.

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NUNCA PERCA DE VISTA SUA INTERRUPÇÃO DE MAIOR PRIORIDADE
 

Os líderes de equipe têm muitas coisas que exigem atenção e os obrigam a agir. Muitos deles são problemas. Se você vir algo sair dos trilhos - uma ligação mal atendida, uma reunião perdida, um projeto que deu errado -, o instinto vai parar tudo para contar a alguém o que ela fez de errado e o que ela precisa fazer para corrigi-lo. Esse instinto não é de forma alguma equivocado: se o membro da sua equipe estragar alguma coisa, você precisa lidar com isso.

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Mas lembre-se de que, ao fazê-lo, você está apenas remediando - e remediar não apenas inibe o aprendizado, mas também não o aproxima de um desempenho excelente. Como vimos, conjurar excelência dos membros de sua equipe exige um foco diferente de você. Se você vê alguém fazendo algo que realmente funciona, pará-la e dissecá-la com ela não é apenas uma interrupção de alta prioridade, é sua interrupção de maior prioridade. Ao reproduzir cada pequeno momento de excelência para o membro da sua equipe, você o colocará no estado de espírito de "descanso e digestão". Sua compreensão do que a excelência parece e se sente dentro dela se tornará mais vívida, seu cérebro se tornará mais receptivo a novas informações e fará conexões com outras informações encontradas em outras regiões do cérebro, e ela aprenderá, crescerá e melhorará.

 

EXPLORE O PRESENTE, PASSADO E FUTURO.

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Quando as pessoas procuram você pedindo feedback sobre o desempenho delas ou o que elas precisam corrigir para serem promovidas, tente o seguinte:

Comece com o presente.

Se um membro da equipe abordar você com um problema, ele está lidando com isso agora. Ele está se sentindo fraco ou desafiado, e você precisa resolver isso. Mas, em vez de enfrentar o problema de frente, peça ao seu colega que diga três coisas que estão funcionando para ele no momento. Essas coisas podem estar relacionadas à situação ou completamente separadas. Eles podem ser significativos ou triviais. Basta fazer a pergunta e você estará preparando-o com ocitocina - que às vezes é chamada de "droga do amor", mas que aqui é melhor pensada como a "droga da criatividade". Fazer com que ele pense sobre coisas específicas que estão indo bem vai mudar sua química cerebral para que ele possa estar aberto a novas soluções e novas formas de pensar ou agir.

 

Em seguida, vá para o passado.

Pergunte a ele: “Quando você teve um problema como este no passado, o que você fez?” Grande parte da nossa vida acontece em padrões, por isso é muito provável que ele tenha encontrado esse problema pelo menos algumas vezes antes. Em uma dessas ocasiões, ele certamente encontrará algum caminho a seguir, alguma ação, insight ou conexão que lhe permitiram sair da bagunça. Faça com que ele pense sobre isso e veja nos olhos de sua mente: o que ele realmente sentiu e fez e o que aconteceu a seguir.

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Finalmente, volte-se para o futuro.

Pergunte ao seu membro da equipe: “O que você já sabe que precisa fazer? O que você já sabe que funciona nessa situação? ”De qualquer forma, ofereça uma ou duas de suas próprias experiências para ver se elas podem esclarecer as suas. Mas opere com a suposição de que ele já conhece a solução - você está apenas ajudando-o a reconhecê-la.

A ênfase aqui não deve estar nos porquês - "Por que não funcionou?" "Por que você acha que deveria fazer isso?" - porque esses dois levam você a um mundo confuso de conjecturas e conceitos. Em vez disso, concentre-se no que é: “O que você realmente quer que aconteça?” “Quais são algumas das ações que você pode tomar no momento?” Esse tipo de pergunta produz respostas concretas, nas quais o seu colega pode se auto-fazer. coisas reais no futuro a curto prazo.

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CONCLUSÃO

Como dar feedback às pessoas é um dos tópicos mais importantes nos negócios hoje. Os argumentos por franqueza radical e transparência incontida e difusa ostentam uma arrogância, quase como se quisessem sugerir que apenas os melhores e mais corajosos de nós podem encarar essas verdades com autoconfiança inabalável, que aqueles de nós que recuam com o pensamento de trabalhar em um clima de julgamento contínuo, estão condenados à mediocridade e que, como líderes, nossa capacidade de olhar nossos colegas diretamente nos olhos e expor suas falhas sem piscar é uma medida de nossa integridade.

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Mas, na melhor das hipóteses, esse fetiche com feedback é bom apenas para corrigir erros - nos raros casos em que os passos certos são conhecidos e podem ser avaliados objetivamente. E, na pior das hipóteses, é tóxico, porque o que queremos do nosso povo - e de nós mesmos - não é, em grande parte, a aderência a um procedimento previamente acordado ou, nesse caso, a capacidade de expor as falhas uns dos outros. É que as pessoas contribuam com seus talentos únicos e crescentes para um bem comum, quando esse bem está em constante evolução, quando estamos, pelas razões certas, inventando-o à medida que avançamos. O feedback não tem nada a oferecer para isso.

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Nós, seres humanos, não nos saímos bem quando alguém cujas intenções não são claras nos diz onde estamos, quão bons somos "realmente" e o que devemos fazer para nos consertar. Somos excelentes apenas quando as pessoas que nos conhecem e se importam conosco nos dizem o que experimentam e o que sentem, e em particular quando vêem algo dentro de nós que realmente funciona.

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E no seu dia a dia? Como você acha que pode levar essas dicas adiante? 

Compartilhe com seus pares, gestores e fomente o debate! 

 

Fonte: https://hbr.org/2019/03/the-feedback-fallacy